Ayant animé de nombreux séminaires d’équipes ces dernières années, j'ai toujours été surpris par le peu de managers qui prenaient le temps, régulièrement, "d'entretenir" leur équipe.
Ce que j'entends par entretenir une équipe, c'est l’organisation régulière de temps de pause pour réfléchir à l’amélioration de sa performance, de ses modes de fonctionnement (coopération, confiance, efficacité, management, etc.), des relations au sein de l’équipe, de travailler sur son métier, etc.
Je prends souvent la métaphore de la voiture pour imager et faire le parallèle avec la complexité et les enjeux d'une équipe.
Une voiture, c’est quoi ? C’est une multitude de pièces qui assemblées vont apporter une capacité de mobilité et délivrer une certaine performance.Si tous les 2 ans le propriétaire du véhicule doit effectuer une révision c'est bien pour anticiper et éviter des problèmes techniques qui, par la suite, pourraient avoir une incidence sur la performance de son véhicule. Si un propriétaire n’entretient pas son véhicule régulièrement, il court le risque de voir apparaître des dysfonctionnements qui risquent de lui coûter de plus en plus cher.Il est possible de voir l’organisation d’une équipe de façon similaire. A savoir, un système complexe reposant sur un ensemble de collaborateurs tous différents les uns des autres et devant travailler ensemble pour produire un certain niveau de performance. Si en tant que manager vous n'entretenez pas régulièrement votre équipe vous allez commencer à voir apparaître des problèmes de tensions, de relations, de comportements négatifs, etc. qui vont avoir un impact immédiat sur l’efficacité et la performance de votre équipe !Comme le dit si bien Stephen R. Cover dans son livre Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, si dans une entreprise les managers se concentrent trop sur la production de leurs équipes (leurs résultats, leur performance, leur productivité), versus leur capacité de production (c’est-à-dire l’équipe en tant que telle), on augmente de manière significative le risque de dégradation de leur performance. Les managers doivent par conséquent toujours être vigilants et maintenir un équilibre nécessaire entre les deux (production et capacité de production). Il est alors possible de planifier ces moments de décompression pour éviter que l’équipe passe en mode surchauffe.
Je recommande qu’au moins une fois par an, un manager passe au moins 2 à 3 jours à mener un travail (à l'extérieur de son environnement habituel) avec son équipe afin de travailler sur 3 axes différents.
Les 3 axes :
Réaliser un bilan de l'année passée : ce qui a bien et moins bien fonctionné et en profiter pour célébrer les réussites collectives.
Identifier les axes d'amélioration de ses modes de fonctionnement (vision, objectifs, coopération, confiance, communication, etc.) et de son métier en menant, par exemple, un travail sur ses trois ressources principales : sa structure, sa connaissance et la confiance.
Construire l'avenir, travailler sur l'élaboration d'une nouvelle stratégie, d’une nouvelle offre, d’un projet de changement, etc. pour impliquer l'équipe à co-construire son futur favorisant ainsi son implication par la suite. Ce dernier axe de travail étant important et utile dans un contexte de transformation où, très souvent, les dirigeants se posent la question de comment mobiliser leurs équipes.
Ce type de séminaire peut être également plus que légitime pour mener un travail de « deuil » avec l’équipe suite à un événement tel le départ soudain d’un collaborateur, du manager de l’équipe, d’un déménagement, d’une fusion/ acquisition, du déploiement d’un nouvel outil impactant fortement le métier, les modes de travail historiques, etc.En termes de posture managériale, le manager veillera à avoir une posture plus en retrait durant ces séminaires de manière à se mettre vraiment à l’écoute de son équipe, favoriser les partages, l’émergence de propositions et d